Een tienjarige productvisie schrijven die de volgende drie jaar overleeft

Stel je voor: een digitaal product dat over tien jaar nog steeds relevant is. Dat is geen onrealistische ambitie, maar het vraagt om een andere manier van denken over visie en planning.

De meeste productvisies die we zien, zijn eigenlijk verkapte roadmaps. Ze gaan over features, tijdlijnen en deliverables. Dat is niet per se fout, maar het is niet hetzelfde als een visie. Een roadmap zegt wat je bouwt. Een visie zegt waartoe.

Bij Livewall bouwen we digitale producten voor merken die ergens naartoe willen, niet alleen voor merken die iets willen opleveren. En dat verschil in insteek merk je direct in hoe producten ouder worden. Sommige producten zijn na drie jaar al technisch schuldig en strategisch achterhaald. Andere groeien mee met het merk en de gebruiker, jaar na jaar.

Wat maakt het verschil? Zelden de technologie. Bijna altijd de kwaliteit van de onderliggende visie.

Wat een productvisie wel en niet is

Een sterke productvisie beschrijft drie dingen: de gebruiker die je dient, het probleem dat je oplost, en de waarde die je levert. Meer niet. Geen features, geen tijdlijnen, geen technologiekeuzes.

Dat klinkt simpel. In de praktijk is het moeilijk. Stakeholders willen specificiteit. Product teams willen tastbare richting. Iedereen wil weten wat er gebouwd wordt. Maar een visie die te snel naar het concrete springt, mist haar doel.

Neem als voorbeeld hoe wij werkten aan het KLM Scalable Growth Case. De uitdaging was niet om een systeem te bouwen dat campagnes verwerkt. De uitdaging was om de manier waarop KLM content naar meer dan vijftig markten uitrolt fundamenteel te heroverwegen. Dat is een visie. Het systeem dat we bouwden, is de uitwerking ervan.

Het verschil: een visie geeft je een reden om technologische keuzes te maken. Zonder visie maak je die keuzes op basis van wat er nu beschikbaar is, of wat gisteren werkte.

De drie lagen van een duurzame productvisie

We hanteren bij Livewall een eenvoudig model om productvisies te structureren. Drie lagen, elk met een andere tijdshorizon.

Laag 1: De permanente kern (jaar 1-10) Waarom bestaat dit product? Welk fundamenteel probleem lost het op, voor wie? Dit deel van de visie mag nauwelijks veranderen. Als het om de twee jaar verandert, heb je geen visie maar een strategie. Beide zijn waardevol, maar verwar ze niet.

Laag 2: De richtinggevende doelen (jaar 1-3) Welke positie wil je innemen in het leven van de gebruiker? Welke gedragsverandering wil je teweegbrengen? Dit mag wel meebewegen met de markt, maar langzaam. Denk in jaren, niet in kwartalen.

Laag 3: De concrete experimenten (het huidige jaar) Wat bouw je nu om te leren? Dit is je roadmap. Het is uitdrukkelijk ondergeschikt aan de lagen erboven. Als een experiment faalt, betekent dat niet dat de visie klopt, maar dat dit pad niet werkt.

De meeste organisaties bouwen alleen laag 3. Ze noemen het een roadmap, sturen het naar de raad van bestuur, en noemen het een strategie. Het resultaat: elk jaar een nieuwe richting, elk jaar opnieuw beginnen.

Hoe je een visie schrijft die verandering overleeft

Een visie die overleeft, is niet vaag. Ze is abstract op de juiste plaatsen en concreet op de juiste plaatsen.

Concreet over de gebruiker. Vaag over de technologie. Concreet over het probleem. Vaag over de oplossing.

Dat is een bewuste keuze. Technologieën veranderen. Platforms komen en gaan. Gebruikersbehoeften veranderen langzamer dan we denken, maar ze veranderen. Als je visie afhankelijk is van een specifiek platform of een specifieke technologische keuze, is ze kwetsbaar.

Bij Sportvisunie bouwden we een digitaal platform voor een sportgemeenschap die in de kern iets simpels wil: kennis delen en verbinding voelen met anderen die dezelfde passie hebben. Die kern verandert niet. De manier waarop je die verbinding digitaliseert, wel. Een platform dat die kern begrijpt, kan meebewegen met veranderende technologie. Een platform dat is gebouwd rond een specifieke functie, niet.

De valkuil van de ambitieuze roadmap

We zien het regelmatig: een organisatie vraagt om hulp bij een digitaal product en presenteert een roadmap van twee jaar met tachtig features. Die roadmap is niet een tienjarige visie. Het is een verlanglijst.

Het probleem is niet de ambitie. Het is dat de roadmap het denkwerk heeft vervangen dat aan de visie vooraf moet gaan. Welk probleem lossen we op? Voor wie? Waarom dit product en niet een ander? Wat voor soort gebruik willen we aanmoedigen?

Zonder die vragen beantwoord te hebben, bouw je een product dat niemand echt wil. Of erger: een product dat tijdelijk populair is, maar niet weet hoe het moet meegroeien.

De AvroTros Eurovision Voting App is een goed voorbeeld van een product met een scherpe doelstelling. Het moest fans in staat stellen live deel te nemen aan iets groots, gezamenlijk en competitief. Die doelstelling stuurde elke beslissing: de interface, de mechanics, de sociale features. Het resultaat was de nummer één app in de store.

Betrokkenheid borgen zonder de visie te verdunnen

Een veelgemaakte fout: de productvisie wordt co-creatie. Iedereen mag input leveren, waarna de visie verandert in een compromis tussen alle betrokkenen.

Dat is geen democratisch proces. Dat is een recept voor een product dat niemand echt wil, maar iedereen redelijk vindt.

Een sterke productvisie is eigendom van een klein aantal mensen die verantwoordelijk zijn voor de richting. Input ophalen is nuttig. Maar de visie zelf moet beschermd worden. Niet omdat anderen het mis hebben, maar omdat een visie geloofwaardig moet zijn. Een visie die bij elke stakeholderreview verandert, is geen visie.

Dat wil niet zeggen dat een visie nooit mag veranderen. Maar als ze verandert, moet dat een bewuste keuze zijn op basis van nieuwe informatie, niet op basis van interne druk.

Bij Livewall helpen we organisaties om die digitale strategie te formuleren op een manier die zowel intern gedragen wordt als extern bestand is tegen verandering. Dat vraagt om duidelijkheid over wie de eindverantwoordelijkheid heeft en wat er beschermd moet worden.

Van visie naar product: het juiste tempo

Een tienjarige visie betekent niet dat je tien jaar bouwt zonder te leren. Het betekent dat je leert binnen een stabiele richting.

De beste producten die we bij Livewall hebben gebouwd, zijn producten waarbij de opdrachtgever wist wat ze wilden bereiken op de lange termijn, maar bereid was te experimenteren over hoe ze dat bereikten. Die combinatie geeft het team ruimte om te bewegen zonder de richting te verliezen.

Dat vraagt om een specifiek type MVP-ontwikkeling. Niet een MVP dat zo klein mogelijk is om budget te besparen, maar een MVP dat de kern van de visie valideert. Werkt het gedrag dat we willen aanmoedigen ook echt? Kunnen we daar later op voortbouwen?

Producten die op die manier zijn gebouwd, groeien beter. Ze zijn geen einddoel maar een startpunt. En dat is precies wat een tienjarige visie moet zijn.